George Thieme Verlag

Wie die Thieme Gruppe die Digitale Transformation durch strategisches Projektportfoliomanagement unterstützt.

Die Georg Thieme Verlag KG (GTV) ist die Holding für alle Unternehmen der Thieme Gruppe. Thieme ist marktführender Anbieter von Büchern, Zeitschriften, elektronischen Medien, Dienstleistungen und Services rund um Medizin und Gesundheit sowie die angrenzenden Naturwissenschaften. Mit seinen rund 900 Mitarbeitern entwickelt Thieme für sämtliche Zielgruppen im Gesundheitswesen Produkte und Angebote, die im beruflichen und privaten Alltag hilfreich sind. Damit spricht Thieme Studierende, Ärzte in Kliniken und Praxis, Fachberufsgruppen im Gesundheitswesen, Tiermediziner, Chemiker und an Gesundheit Interessierte an. Das Familienunternehmen agiert weltweit und ist mit acht Firmen an den Standorten Stuttgart, Berlin, Düsseldorf, Erlangen, New York, Delhi und Rio de Janeiro aktiv.

Ein Verlag im kontinuierlichen Wandel

Gerade Branchen, die den digitalen Wandel stark spüren, müssen sich neu orientieren und ihre Strategien einer zeitgemäßen Kultur anpassen. Dazu gehört auch, bewusst solche Projekte auszuwählen, die den Prozess des digitalen Umbruchs unterstützen. Die Thieme Gruppe hat dazu ein strategisches Projektportfoliomanagement für alle aktiven und zukünftigen Projekte eingeführt. Ausschlaggebend für diesen Schritt war der Umstand, dass die Arbeit im Unternehmen – auch aufgrund der voranschreitenden Digitalisierung – immer stärker in Projektstrukturen stattfindet und die gesamte projektstrategische Ausrichtung sowie die Entscheidungsprozesse der Geschäftsführung transparenter gemacht werden sollten.

Ziel war es, einen Projektportfoliomanagement-Prozess einzuführen, der eine detaillierte Bewertung aller laufenden und zukünftigen Projekte sowie der Gesamtheit der Projektlandschaft ermöglicht. Darüber hinaus gab es an vielen Stellen in der Gruppe seit langer Zeit unterschiedliche Ansätze zur Steuerung von Projekten. Diese Heterogenität galt es zu beseitigen, damit alle in Projekte involvierten Mitarbeiter nach den gleichen Regeln und Vorgaben arbeiten.

„Am Ende des Thieme-Projektes hatte sich in den Köpfen vieler Mitarbeiter erkennbar etwas verändert. Durch die Einführung des PPM hat das Unternehmen einen entscheidenden Meilenstein erreicht. Das jetzige Vorgehen schafft eine höhere Transparenz auf allen Ebenen und erhöht dadurch die Geschwindigkeit der Entscheidungen und die Qualität der Projektergebnisse."

Hauke Thun, Projektmanager

 

Unser Beitrag

Zuerst galt es, den Status Quo zu erfassen, um das aktuelle Projektportfolio zu ermitteln. Anschließend konnte dann eine Klassifizierung und Priorisierung der Projekte durchgeführt werden. Herausfordernd dabei war die organisatorische Verankerung der Gesamtverantwortung für die Priorisierung, Effizienz und Steuerung des Projektportfolios. Als Lösungsansatz wurde eine wirkungsvolle Filter- und Steuerungsmethodik eingeführt. Dementsprechend wurde monatlich ein ausgewähltes Expertengremium mit dem Auftrag einberufen, zu entscheiden, welches der jeweiligen Projekte in die nächste Phase geht. Somit nahm Schritt für Schritt die Reife des Projekts von einer grob spezifizierten Projektidee bis zu einem vollständig geplanten Projekt zu und resultiert letztlich in den Lessons Learned für die kontinuierliche Optimierung des Projektmanagements als auch die Erhöhung der Projektmanagement-Kompetenz.

Die eingehende Analyse des Status Quo ergab, dass wichtige Voraussetzungen für die Einführung eines Projektportfolio-Management noch nicht gegeben waren. Um einen gewissen Reifegrad an Projektmanagement für alle Unternehmensbereiche zu erlangen, wurde früh ein bedarfsorientiertes Projektmanagement-Handbuch für die Thieme Gruppe erstellt. Dies diente als Leitfaden und Orientierungshilfe. Es wurden zudem Workshops, Trainings und fachliche Coachings von Projektleitern von HoPM durchgeführt. Zusätzlich wurde ein Projektmanagement-Büro (PMO) aufgebaut, das zunächst interimsweise durch HoPM geleitet wurde. Das PMO fungierte als aktives Steuerungselement, war Anlaufstelle bei Fragen oder Unklarheiten und bot direkte Unterstützung für alle Beteiligten. Aufgabe des Büros war es, die Nachhaltigkeit des Prozesses zu sichern.

Die neuen Prozesse und Strukturen trafen zu Beginn auf Widerstände. Eine Herausforderung dabei war es, diese Skepsis durch offene und ständige Kommunikation der Projektziele sowie praxisnahe Beispiele und einen großen zeitlichen Spielraum aufzulösen.

Ansprechpartner

Hauke Thun

Managing Director

h.thun[at]hopm.eu

Digitaler Dialog

Sie sind an detaillierteren Informationen zu Projekterfolgen interessiert?
Buchen Sie sich doch einfach einen Termin zum digitalen Dialog mit uns.

Hier buchen



House of PM Newsletter

Zweimal im Jahr berichten wir in unserem Newsletter über Neuigkeiten & Trends im Projektmanagement und aktuelle Veröffentlichungen des House of PM. Darüber hinaus laden wir regelmäßig zu aktuellen Veranstaltungen ein.






  •