Steuerzentrale PMO

Vom Projekt-Manager zum Projekt-Architekten

Project Management Offices (PMO) profitieren von Projekt-Architekten.
Und auch Projektleiter werden durch Projekt-Architekten davon befreit, bei jedem Projekt "das Rad neu erfinden zu müssen".
Wie Projekt-Architekten Unternehmen helfen, nachhaltig erfolgreich zu sein ...

Projekte liefern einen immer höheren Beitrag zum Erfolg der Unternehmen. Viele Firmen haben deshalb in den Ausbau ihrer Projektmanagementkompetenz investiert, zum Beispiel indem sie den Mitarbeitern entsprechende Schulungen und Zertifizierung ermöglichen, PM-Prozesse weitgehend standardisieren oder IT-Systeme entwickeln, die eine miteinander vernetzte Planung und Steuerung von Projekten vereinfachen. Die bestehende Organisation wird oft um permanente Funktionen wie zum Beispiel Project Management Offices (PMO) erweitert, die sowohl in die Linien- als auch in die Projektarbeit integriert sind und Projekte gezielt unterstützen. Gerade auch die IT-Industrie soll so von mehr Zuverlässigkeit und einem höheren Maß an Planbarkeit in der Projektumsetzung profitieren.

Doch trotz all dieser strukturellen und prozessualen Maßnahmen sind Projekte häufig aus Sicht ihrer Auftraggeber nicht wesentlich erfolgreicher geworden. Im Gegenteil: in einem immer komplexer werdenden wirtschaftlichen Umfeld scheint das Leistungsniveau der Projekte zu stagnieren.

Was ist der Hintergrund? Die zum Zwecke der einheitlichen Planung und Dokumentation aufgesetzten PMOs sorgen dafür, dass die vielen einzelnen Projekten mit einer gemeinsamen Projektmanagement-Methodik sowie Formblättern, Werkzeugen und Routinen gesteuert und kontrolliert werden. Dabei bleibt meist der erhoffte Effekt aus, dass die Arbeit leichter und weniger wird, sondern im Gegenteil, sie wird mehr. Für Projekte, die früher jeder Projektleiter nach eigenem Ermessen mehr oder weniger hemdsärmelig gesteuert hat, müssen heute eine Vielzahl an einheitlichen Formblättern und Genehmigungsschritten beachtet werden. Nun ist es zwar leichter, den Überblick über alle Projekte einheitlich zu wahren, Projektmanager auszutauschen und Projekte miteinander zu vergleichen. Dies geht jedoch zu Lasten kostbarer PMO-Ressourcen, die darauf verwendet werden, die selbst inszenierte Komplexität zu bewältigen, anstatt die Projekte zügiger ins Ziel zu führen.

In der Vergangenheit wurden die im Unternehmen existierenden Projekte nach Ermessen des Projektleiters auf Basis einer eigenen Methodik umgesetzt. Jeder Projektleiter entscheidet, was gut und richtig und vor allem angemessen ist. Mit der vereinheitlichten Vorgehensweise nach dem Aufbau eines PMO, welches sich hauptsächlich um die Einführung von Formalismen und Methoden sorgt, werden Projekte gleichbehandelt. Zusätzlich werden weitere Formalien zur Prüfung von Abhängigkeiten untereinander eingeführt. Um die Aktualität der Dokumente aufrecht zu erhalten, fallen umfangreiche Aufwände der Dokumentation an. Durch den Mehraufwand kommt es zu Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Sie klagen über mehr Arbeit, mehr Formalismus, langsamere Entscheidungen, unproduktive Überstunden. Die Folge ist eine Verlangsamung der Entwicklungsprozesse. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, muss nun höher investiert oder eine längere Time-to-Market-Zeit eingeplant werden. Projektverzögerungen führen zu Lieferengpässen, Nachzahlungen, Kundenunzufriedenheit und schlussendlich zu hohen Kosten.

Das muss nicht sein. Die Erfahrung von House of PM aus einer Vielzahl von Einsätzen sowohl als PM-Berater als auch als aktiver Projektmanager weist auf zwei strukturelle Ursachen hin: PMO sind häufig stark umsetzungsorientiert oder beschränken sich auf die Pflege und Verwaltung der PM-Methodik und des PM-Werkzeugkastens. Sie verstehen sich wahlweise als Herren über Standards und Instrumente, als Qualitätskontrolleure, als Coach, als verlängerter Arm des Controllings – aber nur sehr selten als kraftvolles Element eines unternehmerischen Entscheidungs- und Entwicklungsprozesses. Eine Verhältnismäßigkeit der Mittel wird häufig nicht berücksichtigt. Infolgedessen sind sie immer wieder gezwungen ihren Mehrwert gegenüber der Geschäftsführung sichtbar zu machen und ihre Rolle immer wieder von neuem zu begründen.

Es geht auch anders: Ein modernes PMO sorgt heute dafür, dass Projekte „richtig“ gemacht werden. In einer Zeit stetig knapper werdender personeller und intellektueller Ressourcen bei gleichzeitiger Beschleunigung der Innovationszyklen und zunehmender Globalisierung ist das Unternehmen gefordert, die „richtigen Projekte“ auszuwählen und so einen wichtigen Beitrag zur renditeorientierten Umsetzung der Unternehmensstrategie zu leisten. Zusätzlich zu seinen bisherigen Aufgaben wird das moderne PMO daher zunehmend zum „Entscheidungsarchitekten“. Das bedeutet:

• Es ermöglicht die Entscheidung, welche Projekte aus einer Vielzahl von Ideen aufgesetzt werden sollen.
• Es gibt zu einem frühen Zeitpunkt belastbare Abschätzungen über die voraussichtliche Projektdauer und den benötigten Ressourcenaufwand ab.
• Es erhöht die Transparenz und Messbarkeit der Projektarbeit und ermöglicht so zeitnahes Eingreifen in den Projektverlauf ebenso wie die fortlaufende Verbesserung des PM-Prozesses.

Ein modernerer Ansatz ist die strategische und komplexitätsabhängige Priorisierung und Steuerung von Projekten. Nicht alle Projekte werden gleichermaßen durchgeführt, sondern abhängig von ihrer Priorität und Komplexität. Zusätzlich zur Einstufung eines Projektvorhabens analysiert das PMO dazu die Fähigkeit der Organisation, komplexe Projekte zu bewältigen.

Es schafft eine PM-Benchmarking-Database: Jetzt werden die Projektmanager von Anfang an mit dem zur Verfügung stehenden, geballten kollektiven Wissen in Planung, Risikobewertung und Ressourcenabschätzung unterstützt und entlastet. Weniger komplexe Projekte können vereinfacht werden, Projekte mit einer übermäßigen Komplexität gegebenenfalls sogar ganz gestrichen werden. Projekte werden so von Anfang an mit dem ihnen gemäßen Aufwand betreut.

Wenn ein PMO über seine operative und methodische Arbeit hinaus einen Beitrag zur Umsetzung der Strategie leisten soll, sind drei Leistungsbausteine besonders wichtig:

• Initiale Bewertung der strategischen „Passung“ von Projektideen: Anhand von 10 – 15 strategisch relevanten und gewichteten Kriterien, die klassische Aspekte wie Kunden, Kosten und Wettbewerb, aber auch firmenspezifische Faktoren wie regulatorische Rahmenbedingungen, die Sicherung der laufenden Geschäftsfähigkeit oder die Entwicklung von Führungskräften beinhalten können, gibt das PMO eine erste Einschätzung darüber ab, wie stark einzelne Vorhaben strategische Ziele wie „Marktposition“ oder „Rentabilität“ unterstützen werden. Diese Bewertung wird durch Projektleiter, Experten und wesentliche Stakeholder durchgeführt; die managementgerechte Darstellung erfolgt beispielsweise in Form eines Portfolios.

 

 

• Organisatorische Fähigkeit zur Umsetzung des Projekts: Das PMO erfasst und analysiert als eine seiner Kernaufgaben laufende oder abgeschlossene Projekte im Hinblick auf die Fähigkeit der Organisation, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen. Aus der Analyse über 15 – 20 Kriterien ergibt sich für das Unternehmen oder für einzelne Abteilungen eine sogenannte „Komplexitätskennzahl“, die anzeigt, bis zu welchem Schwierigkeitsgrad Projekte erfolgreich durchgeführt werden konnten und ab wann sie die Fähigkeit der Organisation zur erfolgreichen Umsetzung überforderten.

Indem das PMO dann durch fachliche Spezialisten, PM-Experten, interne Lieferanten, Führungskräfte, möglicherweise sogar externe Partner und Kunden eine Einschätzung über die voraussichtliche Komplexität der als „strategiekonform“ ausgewählten Projektideen treffen lässt, kann es einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, die Projekte von vornherein zu priorisieren und in ihrer Ausrichtung oder Zielformulierung zu schärfen. So verschafft sich die Organisation schon früh einen Überblick und eine Auswahlmöglichkeit, welche Projekte zum gegebenen Zeitpunkt sinnvoll und machbar sind.

• Bereitstellung von Projektplanungsparametern: Die Datenbasis, mit der das PMO die gesammelten Projekterfahrungen eines Unternehmens quantifiziert, dient darüber hinaus dazu, den Projektleitern von Anfang an wichtige Planungsinformationen über die voraussichtliche Dauer und das anzusetzende Budget ihres Projekts mit auf den Weg zu geben. Der Projektleiter wird an dieser Stelle entlastet; erfolgreiche, aber auch gescheiterte Projekte der Vergangenheit werden aktiv genutzt, um das kollektive Wissen des Unternehmens über Machbarkeiten und Risiken zu erhöhen; die Projektauftraggeber können die vermeintliche Komplexität ihres Vorhabens bewusst und frühzeitig reduzieren, zum Beispiel indem sie die Anzahl der Schnittstellen zu externen Entwicklern verringern, ein eingespieltes Projektteam installieren oder ihre eigene Rolle im Lenkungsausschuss aktiver interpretieren.

Ein PMO, das neben seiner traditionellen Rolle die Aufgabe eines „Entscheidungsarchitekten“ annimmt und aufgrund eines fundierten Wissens über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Projekten einen sichtbaren Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten soll, muss direkt an die Unternehmensführung angebunden sein. Die Entscheidung, einem PMO mit bislang begrenzten und operativ geprägten Aufgaben das Mandat zu übertragen, die Entscheidungsfindung für künftige Projekte von Anfang an und grundlegend mitzugestalten, wird unausweichlich zu organisatorischen Spannungen führen. Doch Unternehmen, die die aus einer solchen Erweiterung des PMO-Auftrages entstehenden Konflikte durchstehen und konsequent auf die Messbarkeit des Projekterfolges setzen, haben die Aussicht auf eine Reihe von Vorteilen:

• Es wird weniger Projekte und weniger „Blindleistung“ für vage Ideen geben. Stattdessen sind die Projekte von Anfang an besser durchdacht und mit Augenmaß aufgesetzt.
• Es wird schnellere und klarere Entscheidungen darüber geben, welche Projekte durchgeführt oder gestoppt, vor allem aber: Welche mitunter wohlklingenden Ideen gar nicht erst weiterverfolgt werden und dadurch Energie, Zeit und Ressourcen binden.
• Es wird rasch zugängliche Informationen darüber geben, an welchen Stellen die eigenen Prozesse und Projekte zu optimieren sind – vor allem dann, wenn die schnellste Verbesserung darin besteht, Komplexität zu verringern und Klarheit zu erhöhen.
• Projektleiter – und dies ist im Sinne der Gewinnung und Entwicklung von Führungskräften ein wichtiger Aspekt – werden davon befreit, bei jedem Projekt „das Rad neu erfinden“ zu müssen. Das PMO gibt ihnen von Anfang an eine Einschätzung darüber an die Hand, wie lang ihr Projekt in der gegenwärtigen Definition dauern wird, welche Risiken auf sie zukommen und welcher strategische Beitrag vom Projekt erwartet wird.

Das moderne PMO führt von Anfang an zu einer realistischeren Einschätzung des Projektpotenzials. Die einzelnen Projektbestandteile können so effektiver aufeinander abgestimmt werden. Diese Analysen sind für das Unternehmen sehr wertvoll und liefern einen unschätzbaren Mehrwert.



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