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Fallbeispiel Projektmanagement zur Inbetriebnahme der Elbphilharmonie

Fallbeispiel Projektmanagement zur Inbetriebnahme der Elbphilharmonie

PM Firefighters Fallbeispiel: Projektmanagement zur termingerechten Inbetriebnahme der Elbphilharmonie

Projektmanagement im Kulturbereich

Branche: Kulturwirtschaft
Kunde: HamburgMusik gGmbH - Elbphilharmonie und Laeiszhalle Betriebsgesellschaft
Projektziel:
Inbetriebnahme der Elbphilharmonie als zusätzliche Spielstätte
Projektbeteiligte:
u.a. Kulturbehörde Hamburg, ARGE, NDR, Hamburger Senat

Zwischen Paukenschlag und Taktgefühl:

Mit dem richtigen Maß an Projektmanagement meistert ein kleines Team die Inbetriebnahme der Elbphilharmonie

Wenn im Kulturbereich das Wort „Projektmanagement“ fällt, denken viele erst einmal: aua. Rigide Ablaufpläne und standardisierte Prozesse? Nicht mit uns! Dabei zeigt die Erfahrung, dass auch dort, wo es um Kreativität und Inspiration geht, große Projekte gut organisiert sein wollen. Ein Beispiel für solch ein großes Projekt ist die Inbetriebnahme der Elbphilharmonie. Mit viel Aufsehen und großem öffentlichen Erwartungsdruck startete der Spielbetrieb des Hamburger Konzerthauses am 11. Januar 2017 und gelang nahezu reibungslos. Besonders bemerkenswert ist dabei, dass die verantwortliche HamburgMusik gGmbH ein Kulturbetrieb ist, der mit einem Projekt dieser Größenordnung und politischen Relevanz bis dahin nicht vertraut war. Was das Team dafür in den Jahren zuvor an Planung, Management und interner Umwälzung geleistet hat, wird im nachfolgenden Text deutlich.

„Was nicht ist, ist möglich“ heißt es in einem Song der Einstürzenden Neubauten, die als erste Band in der Hamburger Elbphilharmonie auftraten. Wenn das Prinzip Projektmanagement auch wenig gemein hat mit der Anarchie dieser experimentellen Musiker, treffen diese Worte doch genau die Haltung, mit der die Management-Experten Hauke Thun und Sibylle Schmidtke von House of PM an die Herausforderungen des Projektes „Elbphilharmonie“ herangegangen sind. Der Auftrag lautete, die HamburgMusik gGmbH - Elbphilharmonie und Laeiszhalle Betriebsgesellschaft, die bis dahin als Konzertveranstalter und Betriebsgesellschaft für die Hamburger Laeiszhalle verantwortlich war, bei der Inbetriebnahme der Elbphilharmonie in Sachen Projektmanagement zu unterstützen.

Das Projekt lief über drei Jahre und gleich zu Beginn war klar, dass die Ziele anspruchsvoll und die Erwartungen allgemein hoch waren. Es ging um die Bereitstellung aller Dienstleistungen, die für die erfolgreiche Inbetriebnahme einer neu gebauten Spielstätte erforderlich sind. Dazu gehören insbesondere die Bereiche Veranstaltungsmanagement, Veranstaltungstechnik, Gebäude- und Infrastrukturmanagement als auch Besucherservice mit einer im Vergleich zum Betrieb der Laeiszhalle neuen Dimension von Komplexität. „Als wir in das Projekt einstiegen, mussten wir das Prinzip des professionellen Projektmanagements erst einmal so übersetzen, dass den Beteiligten klar wurde, worum es überhaupt ging“, erklärt Hauke Thun. „Uns war es sehr wichtig, die Ziele für alle verständlich zu machen und Begrifflichkeiten zu klären. Wir wollten die Leute nicht durch trockene Projektmanagement-Begriffe und enge Strukturen verschrecken. Wir kamen in eine Organisation, für die professionelles Projektmanagement bisher nicht von Belang war und innerhalb verhältnismäßig kurzer Zeit umgekrempelt werden musste.“

Die Schwierigkeit für die HamburgMusik gGmbH - Elbphilharmonie und Laeiszhalle Betriebsgesellschaft und ihre Schwestergesellschaft, die Elbphilharmonie und Laeiszhalle Service GmbH bestand vor allem darin, dass sie sich nicht erst an einem kleinen Projekt ausprobieren konnten, sondern gleich mit einem sehr anspruchsvollen, öffentlichkeitswirksamen Großprojekt starten mussten. Es ging also darum, innerhalb der vorgegebenen Zeit ein für das Unternehmen geeignetes Maß an Projektmanagement zu etablieren, damit es die bevorstehenden Aufgaben meistert. Dahinter steht ein Prozess, der viel Kommunikation, Austausch und auch einen gewissen Druck von außen erfordert. „So ein Umwälzungsprozess benötigt immer eine objektive Außenansicht“, ergänzt Sibylle Schmidtke. „Es braucht externe Antreiber, die nicht in den bestehenden Strukturen verhaftet sind, sondern genau sehen, wo die Defizite liegen und was angepackt werden muss, auch gegen anfängliche Widerstände.“ Um Akzeptanz für den Prozess zu erhalten, ist die Einbeziehung der Mitarbeiter ein ganz entscheidender Punkt. Sie müssen schließlich Zeit in das Projekt investieren, die an anderer Stelle dann nicht zur Verfügung steht. Als Beteiligte und Betroffene müssen sie das Projekt verstehen und es mittragen. Beim Projekt „Elbphilharmonie“ ging es daher maßgeblich darum, nicht nur das Kernteam abzuholen, das die Projektmanagement-Methoden nicht kannte, sondern darüber hinaus auch die dahinterstehenden Mitarbeiter, die im Verlauf dann Arbeitspakete und damit verbunden neue Aufgaben und Verantwortungen übernehmen mussten.

Erkenntnis – wie immer der erste Schritt zur Besserung

Am Anfang eines solchen Veränderungsprozesses steht immer die Einsicht der Beteiligten, dass das Projekt unter den vorherrschenden Verhältnissen nicht gelingen wird. An diesem Punkt ist meistens Hilfe von externen Fachleuten nötig, die die Problemfelder objektiv analysieren. Im Fall der Elbphilharmonie wussten die verantwortlichen Teams über Jahre, dass die Inbetriebnahmephase und der offizielle Start irgendwann anstehen würden. Als es endlich in die Vorbereitung der Inbetriebnahmephase ging, hatten sich vielzählige Aufgaben, Themen und mit ihnen viele Unklarheiten angesammelt: Wer ist verantwortlich? Worin besteht genau die Aufgabe? Wie lösen wir das Problem? Die Teams standen vor einem riesigen Berg an Aufgaben, der wöchentlich weiter anwuchs. Schnell wurde klar, dass sie Hilfe bei der Strukturierung und Organisation benötigten. Sie brauchten ein klares Vorgehen, wie sie diesen Berg systematisch abarbeiten konnten.

Für die Entwicklung dieser Systematik beauftragten sie die Experten von House of PM. Diese gingen das Projekt auf zwei Ebenen an: Auf der ersten Ebene beobachteten und begleiteten sie den Veränderungsprozess und sensibilisierten die Geschäftsführung für die damit verbundenen Auswirkungen. „Der Metablick auf das Projekt mit der Geschäftsführung war sehr wichtig“, erklärt Projektmanagement-Experte Hauke Thun. „Nur so konnten wir bewusst machen, warum bestimmte Themen aus systemischer Sicht angegangen werden mussten.“ Die zweite Ebene bildete die operative Umsetzung der Projektaufgaben mit dem Kernteam und den weiteren Mitarbeitern. Die Experten setzten dabei ganz auf eine klassische Vorgehensweise: Umfeldabgrenzung – Zielschärfung – Strukturierung von Aufgaben und Kommunikation – Aufsetzen des Projektteams – Steuerung über Meilensteine.

Du oder ich? Strukturen und Rollenklärung

Aber wie trägt man nun einen scheinbar unermesslich hohen Berg an Aufgaben ab? Ordnung und Struktur in die vielfältigen Aufgabenbereiche zu bekommen, war das hehre Ziel der beiden Projektmanagementexperten. Sie begannen damit, über Brainstorming-Runden die einzelnen Bereiche genau zu analysieren, den Aufgabenberg zu sichten und zu ergänzen. Wer ist wofür zuständig? Sind alle Leistungen identifiziert, die für die Inbetriebnahme zu erbringen sind? Nach und nach entwickelte sich aus dem Wust an Aufgaben ein Wände füllender Projektstrukturplan, der nach Bereichen strukturiert die einzelnen Arbeitspakete klar visualisierte. Die vollständige Darstellung des Leistungsumfangs machte transparent, was erbracht werden musste, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Im zweiten Schritt ging es darum, die einzelnen Arbeitspakete klar zu beschreiben, voneinander abzugrenzen, und Verantwortliche zu benennen. Hauke Thun und Sibylle Schmidtke machten sich daran, die verschiedenen Schnittstellen im Rahmen der gesamten Unternehmung darzustellen.

„Durch die intensive Kommunikation mit den Teams konnten wir herausfinden, wer wofür verantwortlich ist, wer was liefern muss“, erinnert sich Hauke Thun. „Durch diesen Mechanismus konnten die einzelnen Teammitglieder erkennen: Das hier ist mein Aufgabenbereich und dort endet er, und ich kann mich darauf verlassen, dass ein anderer dort an der Stelle weiterarbeitet.“ Auf diese Weise konnten viele „luftleere Räume“ identifiziert werden, für die es noch gar keine zuständigen Personen gab. An anderer Stelle fühlten sich Mitarbeiter oft doppelt verantwortlich. Die Abgrenzung der Aufgabenbereiche war also entscheidend, um spezifisch zu definieren, wo Überschneidungen lagen und wer welchen Teil bearbeitet. Im Laufe dieses Strukturierungsprozesses wurde unter anderem sichtbar, dass für die „Plaza“ der Elbphilharmonie ein Zugangssystem nötig sein würde. „Hier gab es noch keinen finalen Plan. Dass ein durchdachtes System aber nötig sein würde, um die erwartungsgemäß hohe Besucherzahl zu bewältigen, war schnell klar“, so Sibylle Schmidtke. „Also haben wir angefangen zu überlegen: Wie läuft die Zugangskontrolle und welcher Bereich ist dafür eigentlich verantwortlich?“

Ziel der Projektmanagement-Experten war außerdem, die Aufgabenpakete so genau zu strukturieren, dass das Team von Elbphilharmonie und Laeiszhalle eine klare Auftragsbeschreibung an die entscheidende Schnittstelle, nämlich den verantwortlichen Baukonzern, geben konnte. Das bedeutete auch, einen Alternativplan zu haben, falls dieser etwas nicht liefern oder bereitstellen konnte. Die Planung des Risikomanagements spielte daher ebenfalls eine wesentliche Rolle. Die Identifikation von Risiken war ein schwieriger Part: Was ist ein Risiko und was nicht? Diese Frage sorgte für viel Diskussionspotential unter den Beteiligten. „Beim Punkt Bauzeitenplan war im Grunde klar, dass hier Risiken stecken, die als Fakt anzusehen sind“, erklärt Sibylle Schmidtke. „Also ging es eher darum, diese Risiken als gesetzt zu akzeptieren, gleich entsprechende Maßnahmen festzulegen und das Problem auf diese Weise direkt korrektiv anzugehen.“

Da capo – kontinuierliche Anpassung des Leistungsumfangs

Die Zieldefinition und der Projektstrukturplan ergänzt um den Status der einzelnen Arbeitspakete dienten den Projektmanagern als wesentliches Steuerungsinstrument in der Kommunikation mit dem Lenkungsausschuss. Mit wachsenden Anforderungen, die über den Lenkungsausschuss an das Projektteam herangetragen wurden, musste auch der Projektstrukturplan entsprechend angepasst werden. So zum Beispiel bei der Entscheidung, auch die Schaffung eines Digitalbereichs in den Projektumfang mit aufzunehmen. Andere Teilbereiche, die mehr am Tagesgeschäft orientiert waren, wurden im Laufe des Projekts aus dem Projektumfang herausgenommen. Über den ständig aktuell gehaltenen Projektstrukturplan bestand für alle Projektbeteiligten stets Transparenz über die zu leistenden Aufgabenpakete. Zur Steuerung des Teams nutzten Hauke Thun und Sibylle Schmidtke eine detaillierte Meilensteinplanung. Was steckt hinter solch einem Meilenstein? Neben den geplanten Zielterminen definierte die Liste mit insgesamt über 700 Meilensteinen die Lieferergebnisse, Abnahmekriterien und Abnahmeverantwortliche. So wusste jeder Projektbeteiligte immer genau, was er bis wann zu tun hatte.

Um den Status der einzelnen Aufgabenpakete zu klären und Abweichungen oder Änderungen der Meilensteinplanung zu besprechen, gab es wöchentliche „Sprechstunden“ mit den House of PM Experten. Bei diesen Zusammenkünften wurden auch Themen besprochen, die nicht rund liefen oder wo zwischen Kollegen vermittelt werden musste. Thun und Schmidtke standen in diesen Situationen beratend und unterstützend zur Seite. Die Sprechstunden wurden ausschließlich mit den Teilprojektleitern abgehalten, die die Inhalte wiederum in die Projektteams trugen und dort etablierten. Die regelmäßigen Meetings mit den Projektteams waren Aufgabe der Teilprojektleiter. Die PM-Experten beteiligten sich an Meetings mit den Projektteams ganz bewusst nur, wenn sie spezielle Management-Themen noch einmal genauer erläutern wollten. Der Schwerpunkt ihrer Arbeit lag auf der Beratung und der Analyse von Strukturen und Prozessen.

Am Ende sind alle schlauer

Veränderung setzt immer ein Umdenken und neue Handlungsweisen voraus. Alte Angewohnheiten müssen abgelegt und neue angenommen werden. „Ein essenzieller Teil eines solchen Wandlungsprozesses ist die Selbstreflexion“, schließt Hauke Thun. „Die entscheidende Frage lautet: Können wir das, was wir immer gemacht haben, auch irgendwie anders, besser, effizienter lösen?“ Im Tagesgeschäft geht diese Frage oft unter, weil die Verantwortlichen das Gefühl haben, ihnen fehle die Zeit, sich um solche Angelegenheiten zu kümmern. Aber irgendwann, wenn der Druck enorm groß und die Probleme immer offensichtlicher werden, erkennen die meisten die Notwendigkeit zu handeln.

Die HamburgMusik gGmbH - Elbphilharmonie und Laeiszhalle Betriebsgesellschaft hat den entscheidenden Schritt im richtigen Moment getan: Sie hat rechtzeitig erkannt, dass sie Hilfe benötigt und ist die Probleme aktiv angegangen. Mit Hilfe der peniblen Strukturierung des Projektes, dem beharrlichen Festhalten am Projektstrukturplan und den Zieldefinitionen und nicht zuletzt durch den engagierten Einsatz aller Beteiligten, konnte das Projekt erfolgreich beendet werden.

Der Weg zu diesem Erfolg ist selbstverständlich zuerst steinig und beschwerlich. Hier helfen Experten des House of PM, damit er trotzdem bis zum Ende gegangen wird und die Mannschaft nicht auf halbem Wege resigniert wieder umkehrt. Schritt für Schritt vorangehen müssen die Menschen des Unternehmens allerdings selbst – das kann ihnen niemand abnehmen. Auch wenn unter den Mitarbeitern zu Anfang oft der Wunsch nach einem Zaubermittel besteht, das ihnen die harte Arbeit erleichtern kann. „Wie sooft kam auch in diesem Projekt anfangs die Frage auf, ob es nicht ein Tool gebe, das zur Aufgabenbewältigung eingesetzt werden könne“, erinnert sich Sibylle Schmidtke. „Wir mussten Dem Projektteam klar machen, dass es für diese speziellen Bedürfnisse der Organisation kein Tool gibt, das ihnen die Aufgaben abnehmen kann.“ Und Hauke Thun ergänzt: „Wir mussten – manchmal durchaus mit Nachdruck – erklären, dass das eigentliche Problem nichts mit einem Werkzeug zu tun hat, sondern damit, zu lernen, wie man als Team zusammenarbeitet, wie man die Menschen abholt und mitnimmt. Und das ist ein Erkenntnisprozess, der langsam voranschreiten muss.“

Fallbeispiel kompakt

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Strukturen und Prozesse aufsetzen

Das leisten wir

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