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Fallbeispiel Professionalisierung Projektmanagement Methodik - PM Transformance

Fallbeispiel PM Professionalisierung

PM Transformance Fallbeispiel: PM Professionalisierung

MIT ORDENTLICHER PROJEKTPLANUNG GELINGEN AUCH AUSSERORDENTLICHE PROJEKTE

Branche: Chemische Industrie
Projektart: Investitionsprojekt
Projektziel: Kurze Time-To-Market für die Produktion an einem neuen Standort bei gleichzeitiger Optimierung des Herstellungsprozesses und der Infrastrukturprozesse
Einsatzziel für House of PM: Qualifizierung des Projektmanagementprozesses durch Konsolidierung der erforderlichen PM-Elemente, des Projektteams und Bereitstellung der Projekt-Unterlagen zur Ausschreibung der Generalunternehmerschaft
Einsatzdauer: 6 Monate

Ausgangssituation:

Obschon das Unternehmen bereits vor einigen Jahren ein Vorgehensmodell zum Management der Projekte im eigenen Haus implementiert und in einem Projekthandbuch beschrieben hat, werden die implementierten Prozesse im Projektalltag noch nicht durchgängig gelebt. So fehlt es für ein anstehendes Investitionsprojekt mit hoher Komplexität und Priorität an den notwendigen PM seitigen Kapazitäten und Erfahrungen.

Erste Aktivitäten der Initiierung des Projekts sind bereits in eigener Verantwortung realisiert worden. Die zwei berufenen Projektleiter können sich aufgrund zeitlicher Restriktionen durch andere Projekte maßgeblich nur auf die technisch-inhaltlichen Aspekte des Projekts konzentrieren.

Aus diesem Grund zieht das Unternehmen einen Projektmanagement-Experten des House of PM zu Rate, welches bereits die Basis-Prozesse implementiert und das Handbuch erstellt hat. Der PM-Experte soll anhand des bestehenden PM-Prozesses für das anstehende Investitionsprojekt die Projektleiter bezüglich der PM-Aufgaben entlasten, die Gesamtsteuerung in der Initiierungs- und Planungsphase des Projekts übernehmen und vollständige Unterlagen für die Durchführung einer Ausschreibung zur Generalunternehmerschaft für das Projekt bereitstellen. Zusätzlich soll die Entscheidungsdokumentation für die Investitionsentscheidung erarbeitet werden. Dazu sind innerhalb des Projektes alle technischen, technologischen, logistischen, investitions- und standortseitigen, organisatorischen, sicherheits- und umwelttechnischen Maßnahmen, Maßnahmen des Produktionsanlaufs, des kontinuierlichen Betriebes, vorzubereiten, zu planen und zu realisieren.

Vorgehen / Massnahmen:

Zum Zeitpunkt der Mandatsübernahme hat das Projekt bereits 2 Monate Verzug. Die Prüfung der bereits vorhandenen Projekt-Unterlagen auf Qualität und Vollständigkeit ergibt, dass die PM-Prozesse im Projekt bislang nicht gemäß des gültigen PM-Handbuchs befolgt worden sind und in allen Projektmanagement-Elementen noch Defizite existieren. So sind beispielsweise die Ziele unzureichend konkretisiert, die Ressourcenplanung fehlt gänzlich.

Um das zwischenzeitlich in den Teilprojekten etablierte Eigenleben wieder auf eine gemeinsame Linie zu bringen, setzt der Projektmanager zunächst gemeinsam mit den zwei Projektleitern eine neu angepasste Projektorganisation sowie einen Prozess zur Einbeziehung aller Projektbeteiligten auf. Über die Einführung von Meetingroutinen und festgelegte Berichtswege gelingt es dem Projektmanager schnell, eine strukturierte und systematisierte Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten sicherzustellen. Systematisch verfolgt der Projektmanagement- Experte vom House of PM den im PM-Handbuch beschriebenen Projektmanagement- Prozess und erarbeitet einen ersten Projektmanagementplan, den er in den nächsten Schritten weiter detailliert. Basis hierfür liefern u.a. der Anforderungskatalog des Generalplaners und eine erste Phasen- und Meilensteinplanung. Von allen Projekt-Beteiligten wird die progressive Vorgehensweise im Projekt schnell wahrgenommen und unterstützt.

Als wichtiges Projektmanagement-Element stößt er schon früh die projektbezogene Risikoidentifikation in den Teilprojekten an. Diese ergibt ca. 30 Projektrisiken, von denen vier im Bereich des höchsten Risikos liegen und besondere Aufmerksamkeit erfordern. Gemeinsam mit dem Projektkernteam definiert er Maßnahmen zum Umgang mit den Risiken und berücksichtigt diese im Gesamtplan.

Zur Reduzierung des Projektverzugs lassen die Projektleiter gemeinsam mit dem externen PM-Berater das Prozess-Design für die Entwicklungsphase durch einen externen Partner untersuchen. Über den Ansatz des „Simultaneous Engineering“ soll die zeitliche Überlappung von traditionell nacheinander folgenden Arbeitsabläufen die Time-to-Market verkürzen. Die Prozess-Planung sieht vor, dass der nächste Arbeitsablauf parallel begonnen wird, sobald vom vorherigen Arbeitsablauf genügend Informationen erarbeitet worden sind. Als zusätzliches Risiko für einen Projektverzug wird im Ablaufplan des Projekts die Genehmigungsphase durch die öffentlichen Behörden als kritische Phase identifiziert. Daher sieht der PM-Experte die Erstellung eines Konzepts zum Umgang mit den Behörden vor.

Dennoch kommt es etwas später bedingt durch die schleppende Kommunikation mit dem Standortmanagement und Behörden zur Beantragung der Fördermittel zu einem Verzug. Vom Management werden für die Investitionsentscheidung außerdem erhebliche Kürzungen des Projektbudgets eingefordert. Diese machen eine Veränderung der technischen Ziele sowie eine Restrukturierung der Projektorganisation erforderlich. Zur Berücksichtigung der geänderten Schwerpunktsetzung in der Projektplanung setzt der PM-Experte mit den Projektbeteiligten den vorgegebenen Änderungsmanagement-Prozess um.

Nutzen / Resultate:

Durch das Hinzuziehen eines PM-Experten, der sich voll auf die Umsetzung der definierten Projektmanagement-Prozesse konzentriert, werden die zwei berufenen Projektleiter stark entlastet. Für den Kunden resultiert daraus der erhebliche Vorteil, die bisher in das Projekt einbezogenen Ressourcen zielgerichtet auf die Erarbeitung und Bereitstellung der fachlichen Anforderungen im Hinblick auf Technik, Technologie, Umwelt- und Gesundheitsschutz, Investment, Genehmigungsverfahren, Vertrags- und Claim-Management, usw. zu fokussieren. So kann der bisher erreichte Arbeitsstand entsprechend der bis dato definierten Projektziele und Ecktermine effektiv weiterentwickelt werden. Durch aktives und effizientes Projektmanagement können außerdem die Lieferergebnisse für die finale Projektentscheidung bzw. Freigabe weiterer Projektphasen in höchster Qualität bereitgestellt werden.

Mit Beendigung des Mandats übergibt der Projektmanager des House of PM pünktlich zum gewünschten Termin ein gemäß PM-Handbuch des Unternehmens aufgesetztes Projekt mit etablierten Berichtswegen und Änderungsmanagement-Prozessen sowie die für die Investitionsentscheidung und Ausschreibung der Generalunternehmerschaft erforderlichen Planungsunterlagen.

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