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Fallbeispiel PPM zur Unterstützung der digitalen Transformation

Fallbeispiel PPM zur Unterstützung der digitalen Transformation

PM Transformance Fallbeispiel: Aufbau eines strategischen Projektportfoliomanagements

Mit strategischem Projektportfoliomanagement die digitale Transformation unterstützen

Branche: Verlagswesen
Kunde: Georg Thieme Gruppe
Projektziel:
Aufbau eines Projektportfolimanagements zur Unterstützung der strategischen Zielerreichung
Projektbeteiligte: Entscheider und Projektteams aller Teilverlage
Projektmeilensteine:

  • Ermittlung des aktuellen Projektportfolios
  • Klassifizierung und Priorisierung der Projekte
  • Entwurf & Einführung eines Projektportfolio-Steuerung-Prozesses
  • Erstellung Projektmanagement-Handbuch
  • Erweiterung des PMOs für die weitere Steuerung des Projektportfolios
  • Training und fachliches Coaching von Projektleitern und -mitarbeitern

Ein Verlag im kontinuierlichen Wandel:

Thieme Gruppe unterstützt die Digitale Transformation durch strategisches Projektportfoliomanagement

Wer ein Unternehmen erfolgreich führen will, muss Prioritäten setzten. Das gilt auch bei der Auswahl der Projekte, die umgesetzt werden sollen. Hier die richtigen und strategisch sinnvollen Entscheidungen zu treffen, trägt entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Dass Chancen, Risiken und Ressourcen genau abgewogen werden müssen, ist jedem klar, der unternehmerisch tätig ist. Aber wie behält man bei der Vielzahl der laufenden und geplanten Projekte den Überblick und das Ruder in der Hand? Und wie lässt sich vorab überhaupt beurteilen, welches Projekt Sinn macht und welches nicht? Das große Schlagwort heißt Projektportfoliomanagement, kurz PPM, das als Mechanismus für Projektbewertung und zur Steuerung der Unternehmenskapazitäten eingesetzt wird.

Gerade Branchen, die den digitalen Wandel stark spüren, müssen sich neu orientieren und ihre Strategien einer zeitgemäßen Kultur anpassen. Dazu gehört auch, bewusst solche Projekte auszuwählen, die den Prozess des digitalen Umbruchs unterstützen. Ein Beispiel aus der sich wandelnden Welt der Verlage zeigt, dass diese Transformation gelingen kann – wenn man es richtig angeht.

Die Thieme Gruppe mit Sitz in Stuttgart ist mit elf Tochterunternehmen und Beteiligungen an verschiedenen nationalen und internationalen Standorten aktiv. Wie schafft es ein mittelständisches Familienunternehmen, langfristig am Markt zu bestehen? Es muss das tun, was für viele Unternehmen in der heutigen Zeit gilt: Situation reflektieren, Strategie anpassen und Neues anpacken. Thieme hat das mit einem engagierten Schritt getan. Ausschlaggebend für diesen Schritt war der Umstand, dass die Arbeit im Unternehmen – auch aufgrund der voranschreitenden Digitalisierung – immer stärker in Projektstrukturen stattfindet und die gesamte projektstrategische Ausrichtung sowie die Entscheidungsprozesse der Geschäftsführung transparenter gemacht werden sollen. Das, was bislang vorwiegend in den Köpfen der Entscheider passierte, soll fortan in Form einer schematischen, datenbasierten Methodik sichtbar gemacht werden. Mit Projektportfoliomanagement (PPM) hat ein Unternehmen ein Instrument an der Hand, mit dessen Hilfe sich Projekte genau analysieren lassen und so handfeste Daten als Grundlage für zukünftige Entscheidungen gewonnen werden können.

Am Anfang steht die Selbstanalyse

Mit einem aufeinander abgestimmten Mix aus Büchern, Zeitschriften, elektronischen Ange-boten und Dienstleistungen rund um die Themen Medizin und Gesundheit hat Thieme ein umfangreiches Produktportfolio geschaffen und damit ein Marktsegment fest für sich beansprucht. Doch wie lässt sich diese Position in unsteten Zeiten nachhaltig sichern? Der Geschäftsleitung war klar: Um das Unternehmen weiter auf Erfolgsspur zu halten, muss es sich im Umgang mit der stark steigenden Zahl gleichzeitig durchzuführender Projekte neu aufstellen. Ziel war es, einen Projektportfoliomanagement-Prozess einzuführen, der eine detaillierte Bewertung aller laufenden und zukünftigen Projekte sowie der Gesamtheit der Projektlandschaft ermöglicht. Darüber hinaus gab es an vielen Stellen in der Gruppe seit langer Zeit unterschiedliche Ansätze zur Steuerung von Projekten. Diese Heterogenität galt es zu beseitigen, damit alle in Projekte involvierten Mitarbeiter nach den gleichen Regeln und Vorgaben arbeiten. Die Geschäftsleitung war sich bewusst, dass es bei dieser Einführung professioneller Unterstützung bedarf und dass so eine Transformation nicht über Nacht gelingt, da weite Teile der Unternehmensgruppe von den Neuerungen betroffen waren. Für das Gelingen eines solchen Projekts war es wichtig, dass sich alle im Unternehmen über die Dauer eines derart tiefgreifenden Veränderungsprojektes im Klaren waren und genügend Zeit eingeplant wurde. Dementsprechend lag ein besonderes Augenmerk auf der Qualität und der Geschwindigkeit der Change-Prozesse: Die Veränderungen sollten trotz des gefühlten Zeitdrucks geduldig und mit der nötigen Ruhe etabliert werden, damit sie nachhaltig greifen und alle Beteiligten sich darauf einstellen können. Bei den zu bearbeitenden Aufgaben war es rasch klar, dass mittelfristig ein PMO-Service bereitgestellt werden sollte und kurzfristig die internen Kompetenzen durch externe Erfahrung und Kapazität erweitert musste. Ein externer Dienstleister bietet in solchen Fällen klare Vorteile: Er bringt grund-sätzlich einen neutralen Blick auf die Organisation mit, ist nicht in die Interessenspolitik der Firma verstrickt und hat keine weiteren internen Verpflichtungen.

Das Projekt startete im Oktober 2014. Zuerst galt es, den Status Quo zu erfassen. Nach eingehender Analyse wurde deutlich, dass wichtige Voraussetzungen für die Einführung ei-nes PPM noch nicht gegeben waren. Zu Beginn einer solchen Unternehmung ist ein gewisser bestehender Reifegrad an Projektmanagement für alle Unternehmensbereiche unerlässlich, damit sie gelingen kann. Zu Anfang arbeitete der externe PM-Experte Hauke Thun von House of PM also zusammen mit dem internen Projektmanagement-Verantwortlichen Manf-red Baumgartner intensiv an der Weiterentwicklung des bestehenden Projektmanagements. Ziel war es, ein einheitliches Verständnis und eine einheitliche Herangehensweise in Sachen Projektmanagement zu etablieren. Denn erst auf einer homogenen Verständnis- und Vorge-hensbasis lassen sich im zweiten Schritt die bestehenden Projekte klassifizieren und priorisieren.

Der interne Projektexperte stellte dabei als Tandem-Partner für Hauke Thun das Bindeglied zum Verlag dar. Er half, die Projektkultur zu durchleuchten und relevante Interna zu berücksichtigen. Bei diesem Vorgehen legte der externe PM-Experte besonders viel Wert auf den Beratungsprozess. Denn eine neue Methodik, also eine systematische Umstrukturierung, kann nicht einfach von außen übergestülpt werden, sondern muss von innen heraus wachsen. Die Mitarbeiter müssen mitgenommen und auf dem Weg begleitet werden.

Mit dem Konzept der konvergenten Beratung, einer Verbindung aus Projektmanagement-Fachberatung und systemischer Beratung, werden Mitarbeiter nach und nach in die Lage versetzt, die neuen Prozesse selbst zu leben und weiter auszugestalten. Dazu gehörte in diesem Fall auch, dass immer wieder eingehende Gespräche mit den wichtigsten Stakehol-dern und Meinungsführern geführt, Trainings und Coachings vorgenommen wurden und ein Handbuch aufgesetzt wurde, das den Projektleitern als Orientierungshilfe und Leitfaden dient. Parallel dazu baute der externe PM-Profi gemeinsam mit Manfred Baumgartner ein Projektmanagement-Büro (PMO) auf, das zunächst interimsweise von Hauke Thun selbst geleitet wurde. Das PMO fungierte als aktives Steuerungselement, war Anlaufstelle bei Fragen oder Unklarheiten und bot direkte Unterstützung für alle Beteiligten. Aufgabe des Büros war es, die Nachhaltigkeit des Prozesses zu sichern.

Für den Erfolg eines solchen Veränderungsprojektes ist es erforderlich, als Berater dem Un-ternehmen zur Seite zur stehen. Denn ein Wandel funktioniert erfahrungsgemäß nie reibungslos: Man muss auf Gegenwind reagieren, scheitert das ein oder andere Mal und braucht Zeit, um die richtige Struktur in den Prozess zu bekommen.

Offene Kommunikation hilft gegen Widerstände

Bei großen strukturellen Umstellungen regt sich zwangsläufig auch Widerstand. Ein Credo von Hauke Thun lautet hier: Keine Angst vor Alphatieren. Denn nicht nur in der Belegschaft, sondern auch in den Führungsebenen wird Neuerungen nicht immer die größtmögliche Ak-zeptanz entgegengebracht. Die beste Maßnahme dagegen: offene Kommunikation. Nur so können Skepsis und Ängste abgebaut werden. Klare Formulierung der Projektziele, praxisnahe Alltagsbeispiele, der Verzicht auf Perfektion und genügend zeitlicher Spielraum helfen den Beteiligten, die Systematik anzunehmen und umzusetzen. Wenn die Projektmanagement-Prozesse dann in allen Unternehmensbereichen vereinheit-licht und auf ein homogenes Level gebracht worden sind, können die Projektportfolio-Prozesse angegangen werden. Bereits mit wenigen einfachen Werkzeugen und Prozess-Schritten lässt sich eine wirkungsvolle Filter- und Steuerungsmethodik für das Projektportfolio aufbauen. Anhand definierter Quality Gates entscheidet ein ausgewähl-tes Gremium aus Experten und Verantwortlichen darüber, ob das jeweilige Projekt in die nächste Phase geht. Von Schritt zu Schritt nimmt dabei die Reife des Projekts von einer grob spezifizierten Projektidee bis zu einem vollständig geplanten Projekt zu und resultiert letztlich in den Lessons Learned für die kontinuierliche Optimierung.

Oft muss bei diesen Prozessen mit etablierten Traditionen oder Vorgehensweisen gebrochen werden. Das funktioniert besonders gut, wenn man mit einem sehr aufgeschlossenen Führungsteam zusammenarbeitet, das die anstehenden Veränderungen mitträgt und unterstützt. Hier und da war es auch bei Thieme notwendig, „alte Zöpfe“ abzuschneiden. So war die einmal jährlich stattfindende Gesellschafter-Planungssitzung eine feststehende Einrichtung, um das Projektgeschehen des Jahres zu begutachten und neue Projekte für das kommende Geschäftsjahr freizugeben. Es gab zwar projektspezifische Zwischentermine während des Jahres, eine regelmäßige Analyse der Gesamtheit aller Projekte gab es unterjährig hingegen nicht. Doch im Zuge der Umstrukturierung wurde in Gesprächen zwischen der Verlagsspitze und den PM-Experten klar, dass dieser Turnus für das Projektportfoliomanagement zu lang gefasst war und eine Steuerungsinstanz häufiger verfügbar sein muss. Also wurde ein monatlicher Jour Fixe eingeführt, der es jetzt ermöglicht, regelmäßig alle laufenden und beantragten Projekte gesamtheitlich anzuschauen und zu analysieren sowie neue Projekte im laufenden Geschäftsjahr kontinuierlich zu starten. Außerdem lässt sich durch ein entsprechendes Reporting sehr schnell erkennen, ob ein Projekt aus dem Ruder läuft und ob das Projektportfolio mit den strategischen Leitlinien im Einklang steht. Dadurch können kurzfristig Maßnahmen ergriffen und so unnötige Kosten, Zeit und Manpower eingespart werden.

Gerade in Zeiten von knappen Ressourcen ist es für ein Unternehmen wesentlich, rechtzeitig die richtigen Entscheidungen zu treffen – was aus unternehmerischer Sicht dann auch mal bedeutet, Projekte abzubrechen und zu stoppen und ggf. dafür ein neues vielversprechenderes Projekt zu starten. Obwohl das Absetzen eines Projektes oft kritisch gesehen wird, weil Kollegen es als Misserfolg werten, stellt dieses Vorgehen doch eine unerlässliche unternehmerische Entscheidung dar, die von einem hohen Reifegrad des Projektmanagers zeugt. Dass Projekte sich anders entwickeln oder als weniger lukrativ herausstellen als er-wartet, gehört schließlich zum Alltag eines jeden Unternehmens dazu. Hier flexibel einzugreifen und die Dinge richtig einzuschätzen, anstatt sie einfach weiterlaufen zu lassen, kennzeichnet einen fähigen und reflektierten Projektmanager.

Das Projektmanagement ist eine eigene, sehr spezifische Rolle im Projekt. Um die Performance im Projekt unvoreingenommen beurteilen zu können, sollte der Projektmanager selber aus einer anderen Unternehmenseinheit kommen, als der, in der das Projekt angesiedelt ist. Die Erfahrung zeigt, dass er damit emotional unabhängiger ist. Emotionalität führt nicht selten dazu, ein Projekt irgendwie noch retten zu wollen – auch wenn es besser wäre, es zu stoppen.

Fazit: Die Mühe lohnt sich

Ein Veränderungsprojekt dieser Art anzustoßen, ist für ein Unternehmen ein sehr bedeutender und nicht ganz einfacher Schritt. Eine enge und kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und dem externen Experten über einen längeren Zeitraum hinweg ist dabei eine der wichtigen Voraussetzungen für den Erfolg. Denn eine neue Methodik einzuführen, bedeutet immer eine Veränderung, eine Auflösung des Gewohnten und Althergebrachten. Es bedeutet auch, dass eine Phase des Umbruchs beginnt, in der es Zeit und Überzeugungskraft benötigt, bis alles glatt und selbstverständlich läuft und Ergebnisse sichtbar werden. Doch nach einer Weile zeigt sich immer, wofür die Mühe gut war. Professionelles Projektportfoliomanagement ermöglicht es dem Unternehmen, seine strategischen Ziele konsequent umzusetzen und Kapazitäten effektiv zu steuern. Am Ende des Thieme-Projektes hatte sich in den Köpfen vieler Mitarbeiter erkennbar etwas verändert. Durch die Einführung des PPM hat das Unternehmen einen entscheidenden Meilenstein erreicht. Das jetzige Vorgehen schafft eine höhere Transparenz auf allen Ebenen und erhöht dadurch die Geschwindigkeit und die Qualität der Entscheidungen. Dies führt für die Thieme Gruppe zu einer nachhaltigen Weiterentwicklung des Kerngeschäfts und zu einer besseren Steuerung von Budget und Zeit.

Der Prozess des Wandels findet dabei auf zwei Ebenen statt: Auf der einen Seite der Veränderungsprozess, der durch die Projektmanagement-Beratungsleistung gesteuert wird. Er sorgt dafür, dass das Projektmanagement und verbunden damit das Projektportfoliomanagement nachhaltig in der Organisation verankert werden. Eine kontinuierliche Kommunikation mit den Beteiligten ist dabei eine entscheidende Grundvoraussetzung, um auf Widerstände und Fragen rechtzeitig reagieren zu können. Parallel dazu laufen die Management-Prozesse, die ein einheitliches Vorgehen und eine allgemeine Verbindlichkeit in der Unter-nehmung herstellen. Sie bilden die Basis, um eine stetige Verbesserung des Managements und der Unternehmensstrategie herbeizuführen. Einen großen Vorteil bieten hier das regelmäßige Reporting und der Jour Fixe. Beides macht die Prozesse deutlich transparenter. Die Geschäftsleitung kann nun frühzeitig Entscheidungen hinsichtlich des Portfolios treffen und dementsprechend relevante Bereiche viel früher einbinden – eine gute Voraussetzung für immer größer werdende Projekte. Ist diese Entwicklung einmal gestartet, verändert sich die Sichtweise auf allen Ebenen: In der Geschäftsleitung, bei den Projektmanagern und bei al-len Mitarbeitern. Jedes Unternehmen muss sich zu Beginn auch darüber im Klaren sein, welchen Grad an Projektmanagement-Reife es benötigt. Welcher Grad der richtige ist, hängt jeweils von Art und Größe der Organisation ab. Ein mittelständisches Unternehmen braucht nicht immer den gleichen Reifegrad wie ein großer Konzern. Wichtig ist, sich diese Dinge im Vorfeld bewusst zu machen und dann: einfach anpacken!

Fallbeispiel kompakt

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