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Fallbeispiel Firefighting - PM Firefighters

Fallbeispiel Firefighting Medizintechnik

PM Firefighters Fallbeispiel: Firefighting

Projektmanagement im Endspurt zur Serienproduktionsreife in der Röntgengerät-Entwicklung

Branche: Medizintechnik
Kunde: Philips
Projektart: F&E-Projekt
Projektziel: Erreichung der Serienproduktionsreife für ein neues Röntgengerät
Einsatzziel für House of PM: Analyse und Restrukturierung des Projekts und Erreichung des nächsten Meilensteins
Einsatzdauer: 8 Wochen 

Ausgangssituation:

Ein von Philips in Hamburg entwickeltes Röntgengerät steht kurz vor der Serienproduktionsreife, dem sogenannten „Release for Volume Delivery“. Es wurden bereits Versuche gestartet, diesen letzten Meilenstein der Entwicklungsphase zu erreichen. Diese Deadlines konnten jedoch nicht gehalten werden und das Projekt ist noch immer im Status „Limited Delivery“.

Für den Entwicklungsleiter von Philips ist es aus unternehmensstrategischen Überlegungen heraus von großer Bedeutung, das Projekt zeitnah zum Abschluss zu bringen und es darf keine weitere Verschiebung des finalen Meilensteins zur Erreichung der Serienproduktionsreife mehr geben. Durch die vorherigen Verschiebungen des Meilensteins besteht in der Organisation zudem Zweifel an der Erreichbarkeit des Meilensteins und die Glaubwürdigkeit des Projektes wird in der Organisation immer mehr in Frage gestellt.

In dieser für das Unternehmen, den Entwicklungsleiter und das gesamte Projektteam unbefriedigenden Situation führt Philips den externen Hamburger Projektmanagement- Spezialisten PM Firefighters in das Projekt ein. Eine Projektmanagerin der PM Firefighters soll im Projekt für Transparenz sorgen, noch durchzuführende Aktivitäten identifizieren, Probleme eruieren, und diese gemeinsam mit dem Team und dem internen Projektleiter adressieren. So will Philips Klarheit darüber schaffen, ob das Erreichen des Serienproduktions- Meilensteins innerhalb der zuletzt festgelegten Frist möglich ist.

Vorgehen / Maßnahmen:

Die Projektmanagerin verschafft sich im ersten Schritt durch individuelle Gespräche mit allen Team-Mitgliedern und im kollektiven Austausch in Team-Meetings einen Überblick über die Projektlage. Dabei stellt sich einerseits heraus, dass sich der Abschluss des Projekts bisher durch ein Software Update und viele kleinere Aufgaben verzögerte. Vor allem aber ist die Kommunikation der Projektbeteiligten untereinander gestört. Der Entwicklungsleiter fühlt sich nur unzureichend über die detaillierten Fortschritte des Projekts informiert. Das Verschieben von Deadlines in der Vergangenheit hat das Vertrauen in das Projekt geschwächt. Bei den Mitarbeitern des Projektteams wiederum nimmt die Projektmanagerin wahr, dass nicht genug auf ihre Anregungen und die von ihnen aufgezeigten Probleme eingegangen wurde und sie sich dadurch unsicher über den Status ihres Projekts sind.

Nun geht die externe Projektmanagerin dazu über, Team-Meetings strukturiert zu moderieren und die Kommunikation zwischen dem internen Projektleiter und den Mitarbeitern zu steuern, um so die Anregungen der Mitarbeiter aktiv in die weitere Planung einzubeziehen. Alle offenen Punkte werden mit dem ganzen Team konsequent erörtert, ausdiskutiert und protokolliert. Diese transparenten Team-Meetings sind ein zentraler Aspekt der Kommunikation zwischen dem Projektleiter und seinem Team.

Der externen Projektmanagerin kommt dabei ein äußerst aktiver Part zu. Es ist ihre Aufgabe, schwierige Themen und Sachverhalte anzusprechen und auf alle im Projekt beteiligten Mitarbeiter vorbehaltlos zuzugehen.

Die Projektmanagerin überführt alle noch offenen Aktivitäten in einen Plan, strukturiert diese Aktivitäten nach den wichtigsten Kriterien und sorgt für ein konsequentes Tracking der Aktivitäten, so dass der aktuelle Status jederzeit bekannt ist. Zu diesem Zeitpunkt kommt es nicht darauf an, „in Schönheit zu sterben“ und einen perfekt abgestimmten, komplexen Projektplan zu erstellen, sondern in pragmatischer Weise für den schnellen und erfolgreichen Abschluss des Projekts zu sorgen.

Der Entwicklungsleiter wird von der Projektmanagerin in täglichen Reportings über den Status des Projekts informiert. So wird das Vertrauen in das Projekt zurückgewonnen und der Entwicklungsleiter ist jederzeit zuverlässig über den Stand der Arbeiten informiert. Eine wichtige Maßnahme ist schlussendlich die gemeinsame Verpflichtung auf eine Projekt- Deadline, auf die sich alle Projektbeteiligen einigen können.

Nutzen / Resultate:

Die von den PM Firefighters installierte Transparenz für das Team und das Management, beziehungsweise den Entwicklungsleiter, ist in diesem Fall die entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Kehrtwende im Projekt. Alle Projektbeteiligten haben dadurch zu jedem Zeitpunkt Gewissheit darüber, wo das Projekt genau steht und was zum erfolgreichen Erreichen des Meilensteins noch getan werden muss. Das Management gewinnt so Kontrolle und Vertrauen in das Projekt zurück. Bei Philips verständigen sich die Mitarbeiter im Dialog mit der externen Projektmanagerin und dem internen Projektleiter auf einen Termin, der zwar vier Wochen nach dem ursprünglich vereinbarten Meilenstein angesetzt wird. Dieser Termin wird aber von allen Beteiligten als realistisch angesehen und genießt deshalb die Akzeptanz des gesamten Teams. Auch der Entwicklungsleiter unterstützt diesen kollektiven Beschluss und die neue Zielsetzung.

PM Firefighters begleiten das Projekt insgesamt acht Wochen bis zum Erreichen der Serienproduktionsreife des Produkts, die wie mit dem gesamten Team vereinbart eingehalten werden kann.

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