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Fallbeispiel Symbiotic PM - PM Transformance

Fallbeispiel hybrides Projektmanagement

PM Transformance Fallbeispiel: Symbiotic PM

Innovationsoffensive „Gigaset Elements“ - Digitale Transformation

Branche: ITK
Kunde: Gigaset Elements (Teil der Gigaset AG)
Projektart: F&E-Projekt
Projektziel: Verfügbarkeit einer neuen innovativen Produktkategorie „Gigaset elements“ in Q2 2013
Einsatzziel für House of PM: Hybrides Projektmanagement für Innovationsoffensive Gigaset elements
Einsatzdauer: 13 Monate

Ausgangssituation:

Das Gigaset Kerngeschäft ist in 2012 von einem stark rückläufigen Gesamtmarkt geprägt. Zusätzlich zu einem Kosten- und Effizienzprogramm richtet sich das Unternehmen daher konsequent neu aus. In der neuen Strategie „Gigaset 2015“ wird das Geschäftsmodell um die Wachstumsbereiche Geschäftskunden (Business Customers) und Lösungen für das vernetzte Zuhause (Home Networks) erweitert.

Mit Home Networks soll unter dem Namen „Gigaset elements“ das Geschäftsmodell als Hardware- Hersteller um die Dimension eines Cloud-Services-Anbieters verbunden mit den darin liegenden Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle ausgebaut und an den Markt gebracht werden. Nach Aussage des Business Unit Leiters Nicholas Ord agiert „Gigaset elements“ damit jenseits aktuell bestehender Produktkategorien und adressiert den gewaltigen Zukunftsmarkt des „Internet of Things“. Für die Gigaset AG ist daher mit dieser Entscheidung ein Wechsel von einer eher Old Economy geprägten hin zu einer dienstleistungsorientierten Arbeitsorganisation verbunden.

„Gigaset elements“ ist eine sensorgestützte und cloud-basierte Lösung für das vernetzte Zuhause. Modernste Sensoren verknüpfen sich dabei mit einer internetfähigen DECT-ULE-Basisstation und einem sicheren Web-Server. Dies ermöglicht eine Vielzahl von Anwendungen im häuslichen Umfeld. Künftige Anwendungsgebiete ergeben sich für „Gigaset elements“ unter anderem in den Bereichen Sicherheit, Energie-Management und Pflege.

Ein erster Anlauf zur Entwicklung der neuen Produktkategorie ist bereits gestoppt und das dafür vorgesehene Budget gestrichen worden, da sich die technische Umsetzung als zu schwierig erwiesen hat. Das neue Projekt zum Aufbau des neuen Geschäftsbereichs „Gigaset elements“ soll aufgrund der kritischen Unternehmenssituation mit professionellem Projektmanagement gesteuert werden.

Im Zuge von Umstrukturierungen der letzten Jahre sind Verantwortlichkeiten und Berichtswege bei der Gigaset AG im stetigen Wandel. Die Unternehmenskultur ist in dieser schwierigen wirtschaftlichen Lage zudem von einer großen Unsicherheit unter den Mitarbeitern geprägt.

Aufgrund ihrer Referenzen im agilen IT-Projekte-Management und ihrer Erfahrung in klassischem Projektmanagement wird die PM Firefighters Project Management GmbH (heute House of PM GmbH) mit der Einführung von Projektmanagementmethoden und der Durchführung des Projektmanagements bis zum Launch der neuen Produktkategorie beauftragt.

Vorgehen / Maßnahmen:

Aufgrund der besonderen Ausgangssituation setzen die Projektmanager bei der Übernahme des Projektmanagement-Mandats für die „Gigaset elements“ auf den folgenden drei Ebenen an:

  • Unternehmen: Aufsetzen der neuen Projektorganisation für die neue Business Unit & Ausrichtung über strategische Ziele,
  • Projekt: Definition der Ablauforganisation, Integration eines agilen Projektmanagement- Ansatzes und Sicherstellung der Marktreife des neuen Produkts in Q2/2013,
  • Menschen: Projektorganisation und Führung der Mitarbeiter des neuen Business Bereichs in eine neue Unternehmensstruktur und -kultur, die dienstleistungsorientiert arbeitet und einen agilen Projektmanagement-Ansatz integriert

Den Wandel von einem auf Hardware fokussierten Unternehmen hin zu einer dienstleistungsorientierten Unternehmung gehen die PM-Experten mit einem „Symbiotic PM©“-Ansatz an, d.h. einer Symbiose aus klassischen und agilen Projektmanagementprinzipien in einer von klassischen Managementprinzipien geprägten Unternehmenskultur. Bei der Neuentwicklung eines Produkts, deren Eigenschaften und Leistungsmerkmale noch nicht klar definiert sind, erlaubt ein agiles Vorgehen die Entwicklung Hand in Hand mit der Schärfung der Produktdefinition zu steuern.

Der „Symbiotic PM©“-Ansatz ergänzt bestehende Projektmanagementmethoden so, dass sie flexibler mit fortlaufenden Änderungsanforderungen umgehen können, die Projektergebnisse sich stärker an den Marktbedürfnissen orientieren und die Umsetzungsdauer des Projekts gegenüber einem klassischen Vorgehen deutlich verkürzt wird. Gerade bei Projekten in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld, die eine sehr kurze Time-to-Market für Neuentwicklungen erfordern, ist dieses Vorgehen gefragt. Für ein solches Vorgehen werden klassische Aufbauund Ablauforganisationen mit den Rollen des agilen Projektmanagements verknüpft, agile Arbeitsmethoden in Teilprojekten eingeführt und die Kommunikation mit entsprechenden Schnittstellen und Berichtswege ergänzt und ausgebaut. So wird eine Einbettung des agilen Projektteams in die klassische Projektmanagementorganisation erreicht.

In der Definitionsphase des Projekts schärfen die PM-Experten dazu zunächst klassisch die Zielsetzung des Projekts, indem sie in einem Top-Down-Ansatz einen Abgleich der ersten Produktideen mit der Unternehmensstrategie vornehmen, Klärungen zu offenen Punkten herbeiführen, die Ziele mit messbaren Kriterien ergänzen und Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilprojekten herstellen. Im zweiten Schritt definieren die PM-Experten die Verantwortlichkeiten der einzelnen Projektbeteiligten und legen neue Schnittstellen und Reportingwege fest. Für die benötigten Projektrollen werden entsprechende Ressourcen aus dem Unternehmen rekrutiert. Nachdem das Projektteam auf Basis des “PM Firefighters Project Management Plan” an die Projektmanagementmethodik herangeführt worden ist, werden aus den im Brainstorming zusammengetragenen Aufgaben die Work Breakdown Structure und die dafür vorgesehene Timeline entwickelt. Auf dieser Basis können die Projektmitarbeiter sich auf die in ihrer Verantwortung liegenden Arbeitspakete konzentrieren und eine zielorientierte Zusammenarbeit sicherstellen. Mit dieser fokussierten Arbeitsweise wird gleichzeitig der durch die kritische Wirtschaftslage bedingten Unsicherheit unter den Mitarbeitern entgegengewirkt.

Während die Linienfunktionen Hardware-Entwicklung, Marketing und Business Development nach klassischen Methoden an der Entwicklung von Business Cases, Roadmaps und Marktanalysen weiterarbeiten, erfolgt die Umsetzung des SW-Anteils des Produkts durch die ITAbteilung in Polen in Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement in einem komplett agilen Ansatz. Das Team wird dazu von einem agilen Coach mit dem aktuellen Stand agiler Arbeitsmethodik vertraut gemacht und die entsprechenden Verantwortlichkeiten (Product Owner, Scrum of Scrum, Scrum Master, Entwickler) werden zugewiesen.

Die Einbettung des agil gemanagten Teilprojekts in die klassische Linienorganisation wird von den Projektmanagern durch das Aufsetzen neuer Meetingroutinen und Berichtswege erreicht. An den Sprint Reviews der agilen Projektmanagementorganisation nehmen so zusätzlich auch die Stakeholder und Teilprojektleiter des Projekts teil. Im Gegenzug nehmen Product Owner und Scrum Master am Jour Fixe der klassischen Projektmanagementorganisation teil. So wird sichergestellt, dass Informationen zielgerichtet und zeitnah ausgetauscht werden und fällige Entscheidungen frühzeitig zwischen den Bedarfsträgern und den technischen Umsetzern abgestimmt werden können. Fortschritte in der technischen Umsetzung können so direkt in Marketing- und Salesaktivitäten einfließen. Ebenso lassen sich zeitgleich zu den Sprints die Priorisierungen und Änderungen der technischen Module direkt mit den Markterfordernissen abstimmen.

Die gute und regelmäßige Kommunikation ermöglicht es zudem, dass die für den Produktentwicklungsprozess bislang geltenden QA-Bestimmungen in eine moderne der agilen Produktentwicklung angepassten Handhabung überführt werden können. Hier stehen nach jedem Sprint bestimmte Teilfunktionen zur Verfügung, die einzeln durch die QA abgenommen werden.

Nutzen / Resultate:

Die für „Symbiotic PM©“ typische enge Vernetzung des agilen Arbeitsteams mit den angrenzenden klassischen Projektfunktionen (insbesondere Marketing, Kommunikation, Partnering und Vertrieb) führt zu einem eng abgestimmten und damit höchst effektiven Entwicklungsprozess. Durch die erzielte enge Verzahnung zwischen den klassisch und den agil gemanagten Teilprojekten hat Gigaset elements laut Business Unit Leiter Nicholas Ord gegenüber dem bisherigen Entwicklungsprozess einen enormen Zeitgewinn in der Entwicklung der neuen Produktkategorie erzielt. Über die kontinuierliche Kommunikation können die für die Markeinführung notwendigen Produktmodule iterativ so abgestimmt und priorisiert werden, dass sie pünktlich zum geplanten Termin in guter Qualität und bestmöglicher Passung auf die aktuellen Marktanforderungen bereitgestellt werden.

Mit der durch die von den externen Projektmanagern eingeführte und mit professioneller Distanz zur gegenwärtigen Unternehmenssituation eingeforderte neue fokussierten Arbeitsweise wird gleichzeitig der durch die kritische Wirtschaftslage bedingten Unsicherheit unter den Mitarbeitern entgegengewirkt und ein Fortschritt an der operativen Entwicklungsarbeit erreicht.

Fallbeispiel kompakt

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