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Fallbeispiel Projektmanagement Einführung - PM Transformance

Fallbeispiel Projektmanagement Einführung

PM Transformance Fallbeispiel: Einführung Projektmanagement

VOM OPERATIVEN BETRIEB ZUR PROJEKTMANAGEMENTORGANISATION

Branche: Energiewirtschaft
Projektart: Organisationsprojekt
Projektziel: Alle Vorhaben mit Projektcharakter oberhalb einer definierten Schwelle werden mittels eines einheitlichen PM-Prozesses definiert, initialisiert und durchgeführt.
Einsatzziel für House of PM: Konzeption, Pilotierung und Implementierung eines modernen, leistungsfähigen Projektmanagements
Einsatzdauer: 28 Monate

Ausganssituation:

Die Vattenfall Europe Nuclear Energy sah sich Ende 2010 vor die Herausforderung gestellt, zusätzlich zu einer klassischen Betriebsorganisation eine leistungsfähige Projektorganisation aufzubauen, um die Anforderungen technisch und wirtschaftlich zunehmend komplexer, vielfach miteinander verschachtelter Vorhaben besser bewältigen zu können.

Als Betreiber großer Kraftwerke mit präzise planbaren Betriebs- und Revisionszyklen hatte das Unternehmen bis dahin keinen Schwerpunkt auf eine einheitliche PM – Methodik über alle Standorte und Abteilungen hinweg gelegt. Projekte wurde in aller Regel dezentral auf- und umgesetzt.

Für die Verantwortlichen des Unternehmens war klar, dass die Implementierung eines übergreifenden Projektmanagements (PM) nicht nur eine detaillierte Prozessbeschreibung und ein umfangreiches Instrumentarium an PM-Werkzeugen erfordern würde, sondern auch das gezielte Coaching und Training der Projektmitarbeiter und Führungskräfte. Es war also nicht nur ein Umsetzungs-, sondern auch um ein Veränderungsprojekt, für das man bewusst auf die Unterstützung externer Experten zurückgreifen wollte.

PM Transformance konnte sowohl Erfahrung im operativen Projektmanagement bei Vattenfall Europe Nuclear Energy vorweisen, als auch in der Person seines Projektleiters, Bernd Zech-Wedde, das notwendige praktische Know-How und die einschlägige Coaching – Erfahrungen darstellen.

Vorgehen / Massnahmen:

Bei der Einführung eines Projektmanagementsystems ist zu beachten, dass die neue Vorgehensweise weitreichende Auswirkungen auf den Arbeitsalltag hat. Nur wenn die neue Methodik in die bestehenden Prozesse und die Kultur des Unternehmens integriert wird, kann ein nachhaltiger Erfolg erzielt werden. Dafür ist es gerade in der Anfangsphase, in der das neue Verfahren von vielen als weiterer Aufwand und zusätzliche Arbeitsbelastung erlebt wird, wichtig, sichtbare Erfolgserlebnisse und frühe „PM-Champions“ zu schaffen.

Mit dieser Zielsetzung unterstützte PM Transformance den internen Projektleiter zunächst bei der Ermittlung des Ist-Status, von dem aus die notwendigen Maßnahmen identifiziert und geplant werden konnten. Gemeinsam mit dem internen Projektleiter identifizierte Bernd Zech-Wedde als externer Experte geeignete Pilotprojekte und begleitete diese bei der Anpassung des generellen PM – Prozesses an die operativen Erfordernisse kerntechnischer Unternehmen.

Das Projekt umfasste neben der Beschreibung der PM-Prozesse (basierend auf ISO 69901), die Erstellung eines Handbuchs, die Ausbildung bzw. Zertifizierung einer ausreichend großen Anzahl Mitarbeiter zu Projektmanagern (in der Regel IPMA) sowie die laufende Umsetzungsbegleitung durch gezieltes Projektleiter-Coaching über einen Zeitraum von bis zu 6 Monaten.

PM wurde bei Vattenfall Europe Nuclear Energy in drei separaten Schritten eingeführt: Entwicklung und Pilotierung im Kraftwerk Krümmel, Anpassung und Übertragung auf das Kraftwerk Brunsbüttel, Einführung und Ergänzung um einen erweiterten Projektsteuerungsprozess (VPMM) in der Hauptverwaltung in Hamburg. Das Kraftwerk in Krümmel war somit Vorreiter in der organisatorischen Verankerung des Projektmanagements: Das dort aufgesetzte PMO hat Maßstäbe für die zukünftige Projektabwicklung im gesamten Unternehmen gesetzt.

Projektmeilensteine

  • Projektstart: Q 1 2011
  • Abschluss Projektplanung und Erfassung Ist-Status: Q 2 2011
  • PM – Methodik ist definiert: Q2 2011
  • 1. Project Management Office (PMO) ist eingerichtet: Q 3 2011
  • PM – Leitfaden (Handbuch) ist abgenommen: Q 4 2011
  • 2. PMO ist eingerichtet: Q 4 2012
  • Training & Coaching der Projektleiter ist abgeschlossen: Q 4 2012
  • Konzernweite Projektsteuerung ist implementiert: Q 2 2013

Um den Wandel von der Betriebs- zur Projektorganisation wirksam zu begleiten, war vor allem ein frühzeitiges und umfassendes Stakeholdermanagement notwendig. Sowohl der technische Geschäftsführer als auch die Leiter der Kraftwerke waren von Anfang an als Promotoren in die Projekte eingebunden. Es wurden PM-Schulungen für einen breiten Adressatenkreis angeboten, um die Akzeptanz für die neue Vorgehensweise zu erhöhen. Der Berater und Coach von PM Transformance stand den Projektleitern und den Mitarbeitern der neu eingerichteten PMOs in allen praktischen Fragen zur Seite.

Nutzen / Resultate:

Im Ergebnis des Projekts wurde eine solide Basis für die Definition, Planung und Steuerung von Projekten und Programmen geschaffen. Vattenfall Europe Nuclear Energy war nicht zuletzt deshalb in der Lage, 2012 als einer der ersten Bereiche der klassischen Energieerzeugung das neue PM-System des schwedischen Mutterkonzerns rasch und flächendeckend einzuführen.

Das Unternehmen ist besser als zuvor imstande, alle anstehenden Projekte nach einem verbindlichen Fahrplan durchzuführen. Vattenfall Europe Nuclear Energy verfügt jetzt über einen Pool qualifizierter und zum Teil zertifizierter Mitarbeiter, die komplexe Projekte aufsetzen und erfolgreich durchführen können.

Seit den Vorfällen in Fukushima 2011 und der politischen Entscheidung zum Ausstieg aus der Kernenergien muss sich das Unternehmen von einer Betriebs- zu einer Projektorganisation wandeln: Der Fokus wird künftig auf sehr großen und komplexen Nachbetriebs- und Rückbauprogrammen liegen. Unter für viele Mitarbeiter schwierigen Rahmenbedingungen bedeutet das, einen stabilen Prozess, eine übergreifende Führungsstruktur und eine verbindliche Steuerungslogik auch organisatorisch zu verankern. Die Führungsaufgaben innerhalb der neugeschaffenen Abteilung Projektsteuerung wurden in vielen Fällen von Mitgliedern des früheren Projektteams EPM besetzt. Die immer wieder ergänzte und verbesserte PM-Methodik hat dazu beigetragen, dass die Transformation zügig angegangen werden konnte und nachhaltige Wirkung zeigt.

Durch das Projekt EPM konnte Transparenz über die einzelnen Vorhaben wie auch über die Gesamtheit aller Projekte hergestellt werden. Es kommen verbindliche, standardisierte Methoden und Instrumente, wie beispielsweise die Risiko- und Stakeholderanalyse, zum Einsatz. So ist es gelungen, eine zuverlässige Grundlage für künftige operative und strategische Entscheidungen zu schaffen.

Fallbeispiel kompakt

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Verankerung neuer Methoden

Das leisten wir

Was wir bei der Einführung von Projektmanagement-Methoden für Sie tun, lesen Sie in unserer Leistungsübersicht »

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