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Fallbeispiel Kanban außerhalb der IT

Fallbeispiel Kanban außerhalb der IT

PM Transformance Fallbeispiel: Methoden-Workshop "Kanban"

ORGANISATION UND STEUERUNG DER TEAMARBEIT MIT KANBAN IM NON-IT-UMFELD

Branche: Bildung
Kunde: Netzwerk Stiftungen und Bildung im Bundesverband Deutscher Stiftungen
Beratungsanliegen: Kennenlernen der Kanban-Methodik zur besseren Strukturierung der Projektarbeit und Adaption auf die eigene Projektsituation
Beratungsziele:

  • Schaffung von Transparenz über Ziele, anstehende Aufgaben und deren Status,
  • Förderung des methodengestützten, teaminternen Wissensaustausches,
  • Vereinfachung des Einstiegs für neue Teammitglieder

Beratungsumfang: 1-Tages-Workshop

Ausgangssituation:

Der Bundesverband Deutscher Stiftungen baut seit einem Jahr ein bundesweit agierendes Netzwerk Stiftungen und Bildung auf. Zur Realisierung dieses Vorhabens ist eine große Anzahl parallel laufender Arbeitsschritte und Prozesse notwendig, die gemeinsam dem Erreichen der gesetzten Ziele dienen. Für die drei Mitarbeiter des für den Aufbau des Netzwerks neu geschaffenen Teams bedeutet dies einen häufigen Wechsel von einer Aufgabe zur anderen. Da insbesondere die Teamleiterin viele bundesweite Arbeitseinsätze außerhalb des Büros zu erledigen hat, ist kein ständiger Austausch mit dem Team möglich. Durch die Vielzahl der Aufgaben und das ständige Umschalten ist es für das Team eine Herausforderung, den Überblick über die anliegenden Arbeiten und deren jeweiligen Nutzenbeitrag zur Zielerreichung zu behalten. Der stetige Aufgabenwechsel erfordert zudem immer wieder Rüstzeit, um sich neu einzudenken und vorzubereiten. Zeit wird so – zumindest gefühlt – verschwendet und die Mitarbeiter haben nach einem langen Arbeitstag das Gefühl, sie hätten nichts geschafft.

Um eine Orientierungshilfe zur Erleichterung der Arbeitsteilung im Team zu geben und die Effizienz zu steigern, möchte die Teamleiterin gezielt Projektmanagement-Methoden nutzen und spricht die Experten vom House of PM an. Ihr Hauptanliegen ist die Schaffung einer methodischen Basis zur Strukturierung des Arbeitsflusses, so dass eine stärkere Transparenz insbesondere zum Status von Aufgaben geschaffen wird und der teaminterne Wissensaus-tausch sowie ein auf Ziele fokussiertes, selbstständiges Arbeiten gefördert wird.

Vorgehen / Massnahmen:

In Absprache mit der Teamleiterin konzentriert sich die Projektmanagement-Expertin vom House of PM in einem kompakten 1-Tages-Workshop auf die Einführung in die Management-Methode Kanban und den Entwurf des initialen Kanban-Systems für das Team. Entsprechend dem Grundprinzip „Start where you are“ werden dabei die aktuellen Arbeitsabläufe visualisiert anstatt neue „Soll-Prozesse“ zu entwerfen. Kanban bietet auf Basis dieser Visualisierung und unter anderem mit festgelegten Regeln zur Balance der Anzahl begonnener parallel laufender Arbeiten („Work in progress - WiP“) eine optimale Steuerung des Arbeitsflusses und verbessert so die Zusammenarbeit.

Zu den Kernpraktiken von Kanban gehören:

  • Visualisierung des Arbeitsflusses
  • Begrenzung der Menge angefangener Arbeiten
  • Messung und Steuerung des Durchflusses der Arbeit
  • Explizite Festlegung von Regeln für den Prozess
  • Implementierung von Feedback-Mechanismen
  • Gemeinschaftliche Durchführung von Verbesserungen

Über eine Simulation der Kanban-Kernpraktiken anhand eines Beispiels gewinnen die Teammitglieder im Workshop zunächst ein erstes Verständnis der Methodik. In der Simulation wird deutlich, dass die Visualisierung des Arbeitsprozesses Rückschlüsse auf die Zusammenhänge zwischen begonnenen Arbeiten und dem Arbeitsfluss zulässt, Engpässe schnell sichtbar macht und so Optimierungspotentiale für die Zusammenarbeit untereinander aufzeigt.

Analog zur Simulation analysiert das dreiköpfige Team daraufhin den eigenen Arbeitsprozess und entwickelt daraus ein für sie geeignetes Kanban-System. Um festzulegen, auf welcher Ebene die Kanban-Methode in der Koordinierungsstelle eingesetzt werden soll, legt die Projektmanagement-Expertin mit dem Team den sogenannten „Kanban Flight Level“ fest. Es ist gewünscht, die Methodik auf Team-Ebene zum einen zur Optimierung der Zieleformulierung und Maßnahmenableitung und zum anderen zur Steuerung der Aufgaben einzusetzen. Dazu entwickelt das Team zwei hintereinander geschaltete Kanban-Boards: ein Ziele-Board und ein Aufgaben-Board.

Das Ziele-Board

Das Ziele-Board dient der Visualisierung der Zielerreichung. Für das Board wählen die Teammitglieder eine Darstellung, die neben der Auflistung der Ziele in einer linken Spalte auch die Fortschritte bzgl. deren Erfüllung über das Verschieben der auf Karten notierten Ziele entlang eines Fortschrittsbalkens aufzeigt.

Das Aufgaben-Board

Das Aufgaben-Board (siehe Abbildung) zeigt die gegenwärtigen Aufgaben des Teams, die einem der definierten Zielbereiche zugeordnet sind. Es wird ständig aktuell gehalten und dient der Koordinierung der Arbeiten untereinander. Zur Strukturierung des Boards unterteilen die Teammitglieder im ersten Schritt ihren Arbeitsprozess in sinnvolle Teilschritte und nutzen diese als Spaltenüberschriften: „Thema bereit“ – „Aufgaben bereit zur Umsetzung“ – „Next (Zuordnung zum Mitarbeiter)“ –„Entwurf / in Arbeit“ – „Review“ – „Finalisierung“ – „Fertig“.
Das Team stellt dabei fest, dass es eine klare Abgrenzung der Teilschritte zueinander benötigt und vereinbart zunächst grundlegende Definitionen. Wichtig für das Team ist beispielsweise die Abgrenzung von Aufgaben, die wirklich „in Arbeit“ sind (d.h. jemand arbeitet aktuell aktiv daran), zu Aufgaben, die kurz vor der Bearbeitung sind („Mache ich gleich als nächstes“, „Liegt auf meinem Tisch“).

Zur Darstellung der Aufgaben verwendet das Team zwei Detaillierungs-Stufen: Als Input werden links die Themen (abgeleitet von den Zielen oder auch ad hoc) als Zeilenbeschriftung auf das Board aufgebracht (die sogenannten „Swimlanes“). Diese werden dann im Rahmen der Konzipierung in Aufgabenpakete zerlegt, die von einzelnen Mitarbeitern bearbeitet werden. Die Zuordnung zu den Mitarbeitern erfolgt zum Schritt „Next“. Wenn alle Aufgaben, die zu einem Thema gehören, fertig sind, wird die betreffende „Swimlane“ auf dem Brett geleert.

Um mit der Kanban-Methodik nun den optimalen Fluss der Arbeiten im Arbeitsprozess des Teams zu erreichen, müssen die begonnenen Arbeiten in den einzelnen Teilschritten durch sogenannte „WiP-Limits“ begrenzt werden. Dazu führt das Team eine Simulation des Arbeitsflusses anhand exemplarischer Aufgaben durch. Nach einigen Diskussionen einigen sich die Teammitglieder auf klare und deutlich niedrigere Limitierungen als bisher praktiziert.

Für einen finalen Plausibilitätscheck bringt das Team im nächsten Schritt alle aktuellen Themen / Aufgaben auf das Board. Die initial festgelegten Beschriftungen und „WiP-Limits“ werden zunächst beibehalten. Eine genauere Messung der Durchlaufzeiten und Nachjustierung der „WiP-Limits“ erfolgt in den Arbeitswochen nach dem Workshop.

Zum Abschluss des Workshops vereinbart das Team die gemeinsamen Regeln. Diese enthalten ein Commitment zur Nutzung des Boards als Steuerungsinstrument für die tägliche Arbeit und zur Einhaltung der festgelegten „WiP-Limits“, Regelungen zu gemeinsamen Meetings (z.B. Stand-Up, Nachschubmeeting) sowie zur gemeinsamen kontinuierlichen Verfeinerung des entwickelten Kanban-Systems. Mit der Unterzeichnung der Vereinbarung durch alle Teammitglieder symbolisieren sie offiziell den Start in eine neue Arbeitsweise.

Nutzen / Resultate:

Mit dem Workshop ist für das Team die Basis für eine methodische Strukturierung und Steuerung der Zusammenarbeit gelegt. Die Boards sind jedem im Team präsent und werden umgehend in den Arbeitsalltag integriert. Mit dem Verständnis für die Methodik ist das Team nun in der Lage das erarbeitete Kanban-System weiter auszuarbeiten. Sie ergänzen es um einen Themenspeicher und fügen Hilfsmittel zur besseren Handhabung hinzu (z.B. Schnüre zur Abgrenzung der Swimlanes, Farbcodierung zur Kennzeichnung von Tagesaktivitäten, Zuständigkeitsstempel und Zeitstempel zur Messung der Dauer einzelner Arbeitspakete).

Die neue Arbeitsweise entlastet das Team und vermittelt mehr Ruhe in der Arbeit, weil alles im Blick bleibt und keine Sorge mehr besteht, dass wesentliche Aufgaben übersehen werden und plötzlich aufpoppen. Insbesondere die physische (nicht digitale) Umsetzung des Kanban-Boards kommt gut im Team an. Die persönlichen Treffen vor dem Bord und die kurzen (täglichen) Absprachen der Arbeitsbausteine tragen dazu bei, dass der Prozess ständig aktualisiert wird, Prioritäten gesetzt werden und jeder im Team die Orientierung darüber hat, wer was macht.

Durch die Visualisierung des Arbeitsprozesses und die Kopplung der Ziele mit dem aktuellen Board sowie das regelmäßige bewusste Nachfüllen des Aufgabenvorrats in wöchentlichen Meetings kann sich das Team besser untereinander abstimmen. Es ist nun einfacher, einen stärkeren Fokus auf die derzeit wichtigsten Aufgaben zu legen und kontinuierlich Transparenz über den Fortschritt bezüglich ihrer Ziele zu erhalten. Über die anhand der Simulation vereinbarten deutlich niedrigeren Limitierungen von begonnen Arbeiten kann sich jeder im Team auf weniger Aufgaben zur Zeit konzentrieren. Die Boards vermitteln dem Team so mehr Sicherheit in der selbstständigen Organisation ihrer Arbeitsschritte.

Die Nachvollziehbarkeit der zu erledigenden Aufgaben und des Arbeitsfortschrittes dient nicht nur internen Dokumentationszwecken, sondern vermittelt als Reporting-Instrument auch den bestehenden und potentiellen Förderern die Professionalität des Vorhabens. Geplant ist außerdem aus den gesammelten Notizen einen Leitfaden für spätere Initiativen zu erstellen, der eine Übersicht über erforderliche Arbeitspakete und zu kalkulierende Aufwände gibt. Das Kanban-System bietet darüber hinaus eine gute Grundlage für ein weiteres Wachstum des Teams. Über die methodische Strukturierung fällt neuen Teammitgliedern der Einstieg in das Projekt leichter. Sie können sich schnell einen Einblick über die anliegenden Aufgaben verschaffen und in die Zusammenarbeit einbringen.

Fallbeispiel kompakt

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